Séminaire IA
Une journée pour décider quoi faire de l'IA, avec qui, et ce qu'on ne fera pas. Avec votre comité de direction — ou, dans une entreprise plus petite, les trois ou quatre personnes clés : associés, responsables, celui ou celle qui tient les chiffres. Vous repartez avec trois décisions écrites. Ce n'est pas une formation. Ce n'est pas une démonstration d'outil.
Le problème
Convaincus, sans plan
Une entreprise qui n'a pas tranché sur l'IA n'est pas une entreprise en retard. C'est le cas général. Selon Bpifrance Le Lab, qui a interrogé 1 209 dirigeants de PME et ETI françaises, 58 % jugent l'IA importante ou très importante pour la pérennité de leur entreprise à trois-cinq ans — et 57 % n'ont défini aucune stratégie IA.
L'écart entre ces deux chiffres décrit exactement la salle : la conviction que c'est important, et aucun moyen de trancher. Ce qui bloque n'est presque jamais technique. Les freins cités sont le coût, le manque de compétences, la crainte pour les données confidentielles, la difficulté à voir le cas d'usage dans son métier, la résistance des équipes. Aucun de ces freins ne tombe devant une démonstration d'outil.
Et il ne s'agit pas de faire découvrir l'IA à cette salle : la plupart des dirigeants s'en servent déjà, le soir, pour préparer une note ou débroussailler un sujet — et leurs équipes aussi, sans le dire. Ils obtiennent en trois minutes, à titre personnel, ce que leur entreprise met trois jours à leur fournir — parce que l'outil qu'ils utilisent ne sait rien de leurs dossiers, de leurs clients ni de leurs décisions. La journée part de là.
Vendre un assistant à une entreprise qui n'a pas fait ce travail, c'est lui vendre un échec. Cette journée est la marche d'avant.
Ce qui bloque un dirigeant n'est presque jamais la technique. C'est de ne pas savoir quelle question se poser d'abord.
Le déroulé
Sept questions réelles, trois décisions
Chaque séquence répond à une question que les dirigeants posent effectivement, avec des chiffres dont la source est nommée en clair. Aucune prophétie. La première ne parle que de vous.
- « Ce que mon entreprise sait, et que je ne peux pas lui demander »
- On ouvre sur vos propres frustrations, collectées en préparation, pas sur l'état du marché. Le rapport de quarante pages que vous ne lisez pas. L'information qui exige trois intermédiaires et deux jours. La décision qu'on refait parce que personne ne sait pourquoi elle avait été prise. Ce ne sont pas des problèmes d'outil : ce sont des problèmes de mémoire — et c'est la seule chose que votre entreprise possède et que vos concurrents n'ont pas.
- « Tout le monde le fait déjà, on est en retard ? »
- Où en est réellement le monde, et où en sont les PME françaises. Le retard existe, mais il n'est pas là où vous le croyez.
- « L'IA va-t-elle tuer l'emploi ? »
- Traité de front, avec ce qu'on sait et ce qu'on ne sait pas. Et une reformulation en question actionnable : quelles tâches, dans quels métiers, chez vous, et qu'est-ce que vous faites des heures libérées ? Une entreprise qui décide de les réinvestir n'a pas le même avenir qu'une entreprise qui décide de les encaisser. C'est une décision de direction, pas une conséquence de la technologie.
- « Quand est-ce que ça rapporte ? »
- L'IA ne devient pas rentable avec le temps. Elle le devient à une condition : avoir changé la façon de travailler, pas seulement ajouté un outil dessus. Puis le calcul complet, avec les trois coûts que personne ne met dans le calcul initial : l'usage, la supervision humaine, la maintenance.
- « Peut-on prendre notre temps ? »
- La séquence la plus utile. Séparer ce qui se rattrape — les outils, les licences, qui baissent de prix et montent en capacité chaque trimestre — de ce qui ne se rattrape pas : les données qu'on n'a pas commencé à structurer, l'apprentissage de l'organisation, la compétence réelle des équipes. Le retard sur l'outil se rattrape en un trimestre. Le retard sur l'organisation prend deux ans.
- « Nous n'avons pas encore commencé »
- Si. Sans cadre. 53 % des dirigeants n'ont pris aucune position sur l'usage des outils librement accessibles par leurs salariés (Bpifrance Le Lab). S'y ajoute le règlement européen sur l'IA, pleinement applicable aux systèmes à haut risque depuis le 2 août 2026 — y compris pour une PME qui trie des candidatures. Le choix n'est pas entre faire de l'IA et ne pas en faire. Il est entre une IA cadrée et une IA subie.
- « Et chez nous, par quoi on commence ? »
- Les cas d'usage qui sont sortis des entretiens, classés sur trois axes — ce que ça rapporte, ce que ça demande, ce que ça risque — et la question de vos données, traitée en séance : c'est elle qui décide de ce qu'on peut ouvrir cette année.
La journée se termine par une décision, pas par un tour de table. Trois décisions écrites, exactement : un périmètre — la première chose qu'on confie à un assistant, nommée, avec la personne dont le travail change ; un responsable — qui, dans la pièce, en répond dans trois mois ; une limite — ce qu'on ne fait pas cette année, et ce qu'aucun assistant n'aura le droit de faire. La troisième est celle qu'on oublie partout ailleurs, et c'est elle qui rend les deux premières exécutables.
La question de l'emploi est traitée avec les sources, sans dramatiser : ce qui est mesuré aujourd'hui, ce qui ne l'est pas, et ce que nous ne prétendons pas savoir — le rythme, le plafond des outils, l'effet net sur l'emploi. Chaque chiffre présenté en séance est remis avec son lien, vérifiable. Sources : Bpifrance Le Lab, L'IA dans les PME et ETI françaises (1 209 dirigeants) · France Num, baromètre 2025 · APEC, Les cadres et l'IA 2026 · Anthropic Economic Index · règlement européen sur l'IA.
Les démonstrations
Pas une démonstration d'outil
Montrer un assistant conversationnel à des dirigeants n'apprend rien à personne : ils s'en servent déjà. Ce qu'ils n'ont jamais vu, c'est le chemin complet d'une demande, un contrôle qui s'exerce, une facture réelle, et une panne.
- Le chemin d'une demande de chiffres
- On rejoue une demande réelle de votre entreprise, collectée en préparation : le chemin actuel — qui la reçoit, combien de mains, combien de jours — face au chemin avec un assistant. Ce qui est démontré : la valeur, pas l'écran.
- Un assistant au travail, avec sa fiche de poste
- Une action qui engage, la confirmation demandée avant de l'exécuter, le journal de ce qu'il a fait. Puis on lui retire un droit en direct et on regarde ce qu'il fait. Ce qui est démontré : le contrôle.
- Le coût réel
- La facture d'usage, posée à côté du coût de supervision humaine et du coût de maintenance, face au gain. Ce qui est démontré : l'économie.
- La panne
- Une dégradation silencieuse : un assistant qui répond toujours, mais moins bien — et comment on s'en aperçoit. Ce qui est démontré : le risque.
Ces démonstrations ne sont pas des cas d'école. Ce sont nos propres systèmes : nous exploitons une plateforme en ligne depuis un an, avec de vrais utilisateurs, de vrais paiements, de vraies pannes. Un formateur explique ce que l'IA pourrait faire ; nous montrons ce qu'elle fait, ce qu'elle coûte et comment elle casse.
Option, si vous le souhaitez : le recensement anonyme de l'usage de l'IA dans vos équipes, mené en préparation et restitué en séance. C'est souvent la démonstration la plus efficace de la journée, parce qu'elle ne parle que de vous — et que le résultat surprend presque toujours.
La journée est animée en binôme : quelqu'un qui sait parler à des dirigeants sans jargon, et quelqu'un qui a construit et qui exploite les systèmes montrés. Voir qui compose le collectif.
Un avis d'opérateurs, pas de formateurs.
Ce que vous repartez avec
Les livrables
- La préparation — trois à cinq entretiens individuels, dont le vôtre, pour collecter les vraies questions, le matériau des démonstrations et l'état de l'existant. Note de cadrage envoyée avant la journée.
- La journée — sept séquences, quatre démonstrations, de trois à dix participants, en présentiel.
- La note de synthèse, à J+7 — l'état des lieux, les questions et les réponses documentées, les cas d'usage classés sur trois axes (ce que ça rapporte, ce que ça demande, ce que ça risque), et les trois décisions telles qu'elles ont été formulées en séance.
- Le corpus de sources — chaque chiffre présenté, avec son lien, pour que vous puissiez vérifier et réutiliser.
Ce que nous ne livrons pas : des supports de formation, un catalogue d'outils, une liste de prestataires. Et nous répondons « n'y allez pas » quand c'est la bonne réponse — une entreprise qui décide de ne rien lancer cette année, mais qui sait pourquoi et sur quels critères elle reviendra, a rentabilisé sa journée.
Vous voulez d'abord vous poser les questions seul ? Nous envoyons les sept questions, en deux pages, avec pour chacune ce qu'on peut vérifier chez soi — sans la journée. Recevoir les sept questions par e-mail.
Ce qu'on mesure
Une journée de conseil se vérifie autrement
- À la sortie de la journée — trois décisions écrites, formulées par les participants et relues devant eux. Une décision sans responsable nommé n'en est pas une : nous ne clôturons pas la séquence tant que les trois n'ont pas un nom en face.
- Trois mois après — un point d'une demi-heure, inclus, avec le dirigeant : les trois décisions ont-elles tenu ? Ce qui a bougé, ce qui n'a pas bougé, et pourquoi. C'est le seul indicateur honnête d'une telle journée — et c'est aussi ce qui nous dit si nous animons bien.
Ce que nous ne promettons pas : un chiffre de retour sur investissement sur la journée elle-même. Il se mesure sur ce qui est construit ensuite, et il commence à se mesurer au projet pilote, où l'on note ce que ça prend aujourd'hui avant de construire.
Conditions
Durée et budget
Suite naturelle : les cas d'usage classés alimentent le projet pilote, qui en retient un — celui que vous ne faites pas aujourd'hui — et le met en service avec sa mesure. Si votre DSI veut évaluer la faisabilité avant d'engager, l'audit d'architecture IA s'intercale. Chacune de ces étapes est un choix distinct : rien dans le séminaire n'engage la suite.
La question de la confidentialité des données est traitée en séance, pas renvoyée à plus tard : c'est elle qui décide de ce qu'on peut ouvrir cette année. Les trois façons de faire.
Cette journée réunit ceux qui décident — le comité de direction au complet quand il existe, les personnes clés sinon —, pas un groupe de volontaires : sa valeur tient à ce que les arbitrages se prennent devant tout le monde.